Google-un 7 marketinq qanunu

Results must be trackable. [Google has a very complex system for evaluating search results quality.]

Let others speak for you. [Don't boast with your great results. Let your users say they are great.]

Promote trial. [Users should try products in early stages to send feedback and improve them.]

Data. Not hype. [Products should really have added value.]

You're smart. And your time matters. [Don't waste people's time.]

We're serious. Except when we're not. [You don't need a suit to be serious.]

Big ideas move us. [Start with a great idea. The rest will follow.]

Wal Mart niyə belə böyükdür?

ABŞ deyəndə ilk ağla gələn assosiasiyalar Coca-Cola, McDonalds, Ford, Microsoft, Google, Yahoo kimi brendlər olur. Ancaq ABŞ xaricində çox adam dövriyyəsinə və mənfəətinə görə bu şirkətlərin hamısından dəfələrlə böyük olan bir şirkəti çox adam tanımır.

Necə oldu ki, pərakəndə satış kimi mənfəət marjasının çox aşağı olduğu bir sektorda cəmisi 50 ilə yaxın bir tarixi olan Wal Mart 400 milyard dollarlıq dövriyyəsi olan bir nəhəngə çevrildi. Əvvəlcə bu rəqəmin nə qədər böyük olduğunu göstərmək üçün bir neçə fakt: 

• Wal Martın işçilərinin sayısı 2 milyon çoxdur ki, bu da ABŞ-ın ən böyük şirkəti deməkdir.
• Wal Mart ABŞ-ın 25 ştatında işçilərinin sayısına görə ən böyük quruluşdur. 
• Wal Mart-da həmkarlar ittifaqı qurmaq qadağandır. 
• Wal Mart-da satılan malların %70-i Çin istehsalıdır. 
• Wal Mart ABŞ-ın Çindən idxalının %10-dən çoxu Wal Mart-ın payına düşür. 
• Wal Mart-ın Çindən idxalatı Rusiyadan, Avstraliyadan və Kanadadan daha çoxdur
• Hər həftə ABŞ-ın hər üç sakinindən birisi mütləq Wal Mart-da olur.
• P&G şirkətinin qlobal satışının %17 Wal Mart-ın payına düşür. 

Wal Mart discount retailer olaraq bilənən pərakəndə strategiyası ilə işləyir. Bu strategiyanın əsas xüsusiyyətləri: aşağı qiymət, şəhər mərkəzindən uzaqda böyük bir mağaza, çox geniş çeşiddə mallar təşkil edir. ABŞ-da bu növ pərakəndənin tarixi 60-cı illərdən başlayır. II Dünya müharibəsindən sonra sürətlə böyüyən pərakəndə bazarında satışı artırmaq üçün ortaya çıxan discount retailer şəbəkələri sürətlə böyümə başladı. Maraqlıdır ki, ABŞ-ın ən böyük üç şəbəkəsi olan KMart, Target və Wal Mart eyni ildə, 1962-ci ildə qurulub. 

Wal Mart-ın uğurunun səbəbləri

Şirkətlər böyüdükcə öz fəaliyyətlərində nə qədər standartlaşdırmaya gedərlərsə, xərclər də o qədər azalır. Çünkü standard məhsul (vəya xidməti) istehsal etmək üçün daha az kapital və işgücü tələb olunur. Ancaq bunun nəticəsində də müştəriyə təqdim olunan çeşit və xüsusi yanaşma azalır. Bu low cost strategy adlanır. Təbii ki, bunun da müsbət və mənfi tərəfləri var. Əgər Porter Five Forces baxımından analiz etsək görərik ki: 

a. Müştərilərin gücü (bargaining power of customers) 

Aşağı qiymətlərlə müştəriləri cəlb etməyə çalışan pərakəndəçilər üçün müştərisi də əlbəttə ki, qiymətlərə qarşı çox həssas olacaq (price sensitive). Müştərilərdə loyallıq demək olar ki, yoxdur. Qiymətlərin azacıq qalxması müştərini itirmək deməkdir. Burada eyni zamanda perception faktoru da böyük rol oynayır. Çünkü müştəri hər an müxtəlif mağazalardakı qiymətləri müqayisə edəbilməz, etsə də sadəcə bir neçəsi üçün edəbilər. Deməli pərakəndəçi daima müştərinin ən aşağı qiymətlərin onda olduğuna inandırmalıdır ki, müştəri rəqibə getməsin. Bəlkə buna görə də Wal Mart-ın sloqanı budur: "Always low prices.Always".

b. Təchizatçıların gücü (bargaining power of suppliers). 

Təchizatçılarla qiymət müzakirəsində ən böyük təsir faktoru alışın həcmidir. ("Çox alsan aşağı verərəm"). Ona görə də aşağı qiymətdən böyük həcmdə mal alan bir şirkət üçün təchizatçının kim olması o qədər də fərq etmir. Çünkü mövcud təchizatçı ilə anlaşabilməsə belə, bu məhsulu istehsal etməyən bir şirkətə belə onun bütün illik həcmini qarantiya qarşılığında istehsala başladabilər. Məsələn  P&G şirkətinin qlobal satışının %17 Wal Mart-ın payına düşdüyü halda, Wal Mart-ın satış həcmi içərisində P&G-nin məhsullarının həcmi cəmisi %3-dir. 

c. Yeni rəqiblərin bazara daxil olması (threat of new entrants)

Aşağı qiymət strategiyası ilə rəqabət edilən bazara daxil olmaq üçün böyük sərmayə və lojistik üstünlüklər lazımdır. Çünkü pərakəndə sektorunda satışların dövriyyəsi yüksək olsa da mənfəət marjası aşağı olur, deməli mənfəəti %1 artırmaq üçün satışların ən az %10 artırmaq lazım gəlir ki, bu da sərmayənin də eyni məbləğdə artması deməkdir. 

d. Alternativ məhsulların gücü (threat of substitutes)  

90-cı illərin axırında internetin yayılması ilə e-commerce, e-business və e hərfi ilə başlayan digər sözlərin yayılması ilə fiziki pərakəndənin öləcəyi proqnozlaşdırılırdı. O zaman Wal Mart bunu heç vecinə də almadı və yeni mağazalar açmağa davam etdi. Dot com bubble partlayandan sonra hamı reallığa döndü, ancaq artıq Wal Mart-ın qabağını almaq mümkün deyildi. Hələ ki, fiziki pərakəndəyə real alternativ olabiləcək bir vasitə yoxdur və olmadıqca da Wal Mart-ın böyüməsi davam edəcək. 

e. Daxili rəqabət (Competition within an industry)

Wal Mart haqqında bu yaxında çıxan xəbərlərdən biri də şirkətin Çindən aldığı malları daşımaq üçün özünün gəmi flotiliyasının qurduğudur. Artıq xərcləri aşağı salmaq üçün təchizat zəncirinin istehsalçıya qədər gedib çıxan halqasına qədər Wal Mart girib. Bu həcmlə rəqabət etməyə heç kimin gücü çatmır. KMart artıq 2002-ci ildə iflasını elan edib, Target isə artıq ucuz qiymət strategiyasından əl çəkib, orta seqmentə yönəlməyə çalışır. 

Burada Wal Mart-ın təchizat zənciri, coğrafi olaraq paylama məntəqələrini qurması, ABŞ-dakı şəhərlərinin böyüklüyü kimi digər faktorlar da adları çəkiləbilər, ancaq vaxtım hələlik onlara imkan vermir. :) 

I am back...

Uzunmüddətli yay fasiləsindən sonra yenidən bloqa davam etmək qərarına gəldim. Əslində fikirlərin sistematikləşdirilməsi və beynin analiz qabiləyyitinin artırılması və sürətləndirilməsi üçün məqalə vəya analitik yazılar yazmanın gözəl bir metod olduğunu kəşfetdim. Müxtəlif case və reportlar hazırladığım zaman bunun əyanı şahidi olmuşam. Beyində mövzu çox daha yaxşı strukturlaşır.
Ona görə də biraz gec-gec də olsa həftədə 1 analiz yazmağı fikirləşirəm.

Bu arada hamını Ramazan ayının gəlməsi münasibəti ilə təbrik edirəm.

Redefining global strategy

Bügün axır ki, Pankaj Ghemawatın "Redefining global strategy" kitabını oxuyub qurtarabildim. Araya səfər hazırlıqlarının girməsi bu prosesi yaman uzatdı. Ancaq kitab da onu deyim ki,heç də fiction kateqoriyasına aid ediləcək bir kitab deyil. Hətta müəllif antitez olaraq yazdığı The world is flat kitabı barədə deyir "Mən 450 səhifəlik bir kitabda heç bir qrafik, cədvəl vəya istinad görmədim. Ona görə də bu kitabın elmi dəyəri barədə şübhələrim var".
Kitab barədə resenziya yazmaq fikrim yoxdur. Maraqlananlar üçün deyəbilərəm ki, kitab artıq qloballaşmanın başa çatdığı və bütün ölkələrdə eyni məhsulların satmağın mümkün olduğu, yerli fərqlərin artıq əhəmiyyətsiz olduğu barədə qlobalizasiya tərəfdarlarına tutarlı arqumentlərlə cavab verir. Məsələn, hal-hazırda dünyada olan sərmayənin yalnız %10 FDI (Foreign Direct İnvestment) şəklində xarici ölkələrə qoyulur. Məsələn dünyadakı internet trafikinin sadəcə %10 digər ölkələrin saytlarına yönəlib. Bütün bu faktlar qloballaşmanın hələ də aşağı səviyyədə olduğu və transmili şirkətlərin bu fərqləri nəzərə almazlarsa çətin vəziyyətə düşəbiləcəkləri qeyd olunur. Kitabda CAGE (Cultural, Administrative, Geographic, Economic) məsafələrin hələ də əhəmiyyətli olduğunu qeyd edir və hər birinə aid bir çox misallar gətirir. Yəni bu dörd sahə üzrə bənzərlik vəya fərqləri diqqətə almadan qloballaşmanın başa düşmək mümkün deyil.

Kitab əslində biznes məktəb professoru tərəfindən populyar oxucudan daha çox yüksək rütbəli menecerlər üçün nəzərdə tutulub. Bir jurnalist olan Thomas Friedmanın kitabından da fərqi buradadır.

Stiv Jobsdan həyat dərsləri

Stiv Jobsu tanımayan yəqin ki. yoxdur. Apple şirkətində başlayan karyerasını Pixar şirkətini quraraq davam etdirən, daha sonra batmaqda olan Apple şirkətinə geri dönərək onu yenidən unikal məhsulları ilə zirvəyə çıxardan şəxs. Stanford Universitetinin dərs ilinin başlanma mərasimində etdiyi çıxış. Bu videoda o həyatının üç hissəsi ilə əlaqədar öz fikirləriniz bölüşür. Çox maraqlıdır. Həyatda heç nəyin təsadüfən olmadığını, başımıza gələn hər hadisədə bir məna olduğunu, ona görə də qarşımıza çıxan çətinliklərdə ruhdan düşmək yerinə onların öhdəsindən gəlməyə çalışma və bu zaman öyrəndiklərimizin bir gün mütləq işimizə yarayacağını görmək....

Cola müharibələri 2

60-cı illər İkinci Dünya müharibəsindən zərər görmədən çıxmış ABŞ üçün iqtisadi böyümə illəri oldu. Bu da təbii ki, insanların tələbatlarını daha çeşidli olmasına səbəb oldu. Hər iki şirkət bazara yeni məhsullar və yeni qablaşdırmalar təqdim etməyə başladı. Coca-Cola bazara Fanta (1960), Sprite (1961) az kaloriyalı kola olan Tab (1963) kimi brendləri təqdim etdi. Cavab olaraq Pepsi Teem (1960), Mountain Dew (1964) və Diet Pepsi (1964) brendlərini müştərilərin ixtiyarına verdi. Eyni zamana hər iki şirkət geri qəbul edilməyən şüşə və 12 oz (330 ml) dəmir qablaşdırmalarını təqdim etdi.
Burada maraqlı olan tərəf nə üçün şirkətlərin yeni məhsulları artıq məhşur olan Coca-Cola və Pepsi brendləri altında deyil (Diet Pepsi xaric), yeni brendlərlə təqdim etməsidir. İstehlakçılarda şirkətlərin brendlərinin kola ilə əlaqəsi o qədər güclü idi ki, bu brend altında fərqli tərkibli və dadlı məhsulların təqdim olunması brendin unikallığını və fərdiliyini çox möhkəm zədələyəbilərdi. Çünkü insan beyni yaradılış etibarı ilə sadələştirməyi və kateqoriyalaşdırmayı sevir. İnsan yatanda onun beyni məhz gün ərzində daxil olan yeni məlumatların kateqoriyalaşdırması ilə məşğul olur. Ona görə də Coca-Cola brendinin həm kola, həm də portağal dadlı içki üçün istifadə olunması müştərinin beynində Coca-Cola brendinin identifikasiyasını çox çətinləşdirir. Eyni zamanda ABŞ-da kökəlmənin əsas səbəbi kimi kalorilərin göstərilməsi diet məhsulların ortaya çıxmasına səbəb oldu.
Bəs nə üçün Coca-Colanın Tab brendi ilə istehsal etdiyi azkalorili məhsul uğur qazanabilmədi, ancaq Diet Pepsi indi də hamı tərəfindən tanınır. Çünkü diet olsa da məhsul koladır. Yəni müştəri kola içmək istəyirdi, ancaq kalorilərdən çəkinirdisə, onda Diet Pepsi buna çarə idi. Deməli Pepsi brendindən istifadə burada müştərilərdə çaşqınlıq yaratmırdı.
(dərs 3: uğurlu brendinizin qədrini bilin)

Cola müharibələri 1

Dünyada bəlkə də Coca-Cola və Pepsi-Cola şirkətləri arasında gedən mübarizədən daha çox diqqəti cəlb edən, uzunmüddətli və miqyaslı bir biznes rəqabəti göstərmək mümkün deyil. Əslində şirkətlərin özləri bundan narazı deyil. Pepsinin CEO-larından biri olan Roger Enrico deyirdi: "Bizim aramızda olan müharibə yox, mübarizə kimi başa düşülməlidir. Coca-Cola olmasaydı, Pepsinın canlı və orijinal bir şirkət olması mümkün olmazdı. Onlar nə qədər müvəfəqiyyət qazanırlarsa, biz də o qədər bacarıqlı olmalıyıq. Məncə Coca-Cola da Pepsi var olması üçün dua ederdi. Yəqin ki, Coca-Cola menecerləri mənimlə razılaşarlar ki, Coca-Colanın uğurunun arxasında duran başlıca faktorlardan biri də elə Pepsinin varlığıdır." (dərs 1: rəqabət heç də qorxulu bir şey deyil)


Bu şirkətlər arasındakı rəqabətin başlanğıcı kimi 1975-ci ili qəbul etmək olar. Bu rəqabətin əsas meydanı ildə CSD (Carbonated Soft Drink) 66 milyard dollar böyüklüyü olan ABŞ bazarıdır.

1950-ci ildə Coca-Colanın marketinq meneceri işləyən Alfred Steele Pepsiyə CEO olaraq keçir. Hər halda Coca-Coladan ayrılmağı heç də yaxşı olmamışdı ki, Pepsiyə keçən kimi Coca-Colaya müharibə elan etdi. İkinci dünya müharibəsindən sonra ABŞ-da baby boomer fenomeninin başlaması ilə ailələrin və onlara xidmət edən super və hipermarketlərin sayısında böyülk artış oldu. Belə ki, 1945-ci ildə 10 000, 1955-ci ildə 1962-ci ildə isə 32 000 supermarket var idi. Bunun getdikçə böyüyəcəyini doğru təxmin edən Steele bazara ailələrin evdə içmək üçün alabiləcəkləri 2 lt butulkalarda Pepsinı bazara buraxdı. (dərs 2: marketinq meneceri macro və demografik dəyişmələri doğru qiymətləndirəbilməlidir.)

Cavab olaraq Donald Kendallın rəhbərlik etdiyi Pepsi 1953-cü ildə gəncləri və özünü gənc hissedənləri hədəfə alaraq ilk "Pepsi Generation" marketinq kampaniyasını başlatdı. O vaxta kimi Coca Colanın satışları Pepsidən 2 dəfə çox idi. Bu kampaniyadan sonra isə ilk dəfə bu nisbətin altına endi.


P.S. Düzdür, biraz gerilərdən başladım. Keçmişi bilmədən bügünü başa düşmək olmaz. (çox fəlsəfi oldu?)

to be continued...