ABŞ deyəndə ilk ağla gələn assosiasiyalar
Coca-Cola,
McDonalds,
Ford,
Microsoft,
Google,
Yahoo kimi brendlər olur. Ancaq ABŞ xaricində çox adam dövriyyəsinə və mənfəətinə görə bu şirkətlərin hamısından dəfələrlə böyük olan bir şirkəti çox adam tanımır.
Necə oldu ki, pərakəndə satış kimi mənfəət marjasının çox aşağı olduğu bir sektorda cəmisi 50 ilə yaxın bir tarixi olan
Wal Mart 400 milyard dollarlıq dövriyyəsi olan bir nəhəngə çevrildi. Əvvəlcə bu rəqəmin nə qədər böyük olduğunu göstərmək üçün bir neçə fakt:
- Wal Martın işçilərinin sayısı 2 milyon çoxdur ki, bu da ABŞ-ın ən böyük şirkəti deməkdir.
- Wal Mart ABŞ-ın 25 ştatında işçilərinin sayısına görə ən böyük quruluşdur.
- Wal Mart-da həmkarlar ittifaqı qurmaq qadağandır.
- Wal Mart-da satılan malların %70-i Çin istehsalıdır.
- Wal Mart ABŞ-ın Çindən idxalının %10-dən çoxu Wal Mart-ın payına düşür.
- Wal Mart-ın Çindən idxalatı Rusiyadan, Avstraliyadan və Kanadadan daha çoxdur
- Hər həftə ABŞ-ın hər üç sakinindən birisi mütləq Wal Mart-da olur.
- P&G şirkətinin qlobal satışının %17 Wal Mart-ın payına düşür.
Wal Mart discount retailer olaraq bilənən pərakəndə strategiyası ilə işləyir. Bu strategiyanın əsas xüsusiyyətləri: aşağı qiymət, şəhər mərkəzindən uzaqda böyük bir mağaza, çox geniş çeşiddə mallar təşkil edir. ABŞ-da bu növ pərakəndənin tarixi 60-cı illərdən başlayır. II Dünya müharibəsindən sonra sürətlə böyüyən pərakəndə bazarında satışı artırmaq üçün ortaya çıxan discount retailer şəbəkələri sürətlə böyümə başladı. Maraqlıdır ki, ABŞ-ın ən böyük üç şəbəkəsi olan
KMart,
Target və
Wal Mart eyni ildə, 1962-ci ildə qurulub.
Wal Mart-ın uğurunun səbəbləri
Şirkətlər böyüdükcə öz fəaliyyətlərində nə qədər standartlaşdırmaya gedərlərsə, xərclər də o qədər azalır. Çünkü standard məhsul (vəya xidməti) istehsal etmək üçün daha az kapital və işgücü tələb olunur. Ancaq bunun nəticəsində də müştəriyə təqdim olunan çeşit və xüsusi yanaşma azalır. Bu low cost strategy adlanır. Təbii ki, bunun da müsbət və mənfi tərəfləri var. Əgər
Porter Five Forces baxımından analiz etsək görərik ki:
a. Müştərilərin gücü (bargaining power of customers)
Aşağı qiymətlərlə müştəriləri cəlb etməyə çalışan pərakəndəçilər üçün müştərisi də əlbəttə ki, qiymətlərə qarşı çox həssas olacaq (price sensitive). Müştərilərdə loyallıq demək olar ki, yoxdur. Qiymətlərin azacıq qalxması müştərini itirmək deməkdir. Burada eyni zamanda perception faktoru da böyük rol oynayır. Çünkü müştəri hər an müxtəlif mağazalardakı qiymətləri müqayisə edəbilməz, etsə də sadəcə bir neçəsi üçün edəbilər. Deməli pərakəndəçi daima müştərinin ən aşağı qiymətlərin onda olduğuna inandırmalıdır ki, müştəri rəqibə getməsin. Bəlkə buna görə də Wal Mart-ın sloqanı budur: "Always low prices.Always".
b. Təchizatçıların gücü (bargaining power of suppliers).
Təchizatçılarla qiymət müzakirəsində ən böyük təsir faktoru alışın həcmidir. ("Çox alsan aşağı verərəm"). Ona görə də aşağı qiymətdən böyük həcmdə mal alan bir şirkət üçün təchizatçının kim olması o qədər də fərq etmir. Çünkü mövcud təchizatçı ilə anlaşabilməsə belə, bu məhsulu istehsal etməyən bir şirkətə belə onun bütün illik həcmini qarantiya qarşılığında istehsala başladabilər. Məsələn
P&G şirkətinin qlobal satışının %17
Wal Mart-ın payına düşdüyü halda, Wal Mart-ın satış həcmi içərisində
P&G-nin məhsullarının həcmi cəmisi %3-dir.
c. Yeni rəqiblərin bazara daxil olması (threat of new entrants)
Aşağı qiymət strategiyası ilə rəqabət edilən bazara daxil olmaq üçün böyük sərmayə və lojistik üstünlüklər lazımdır. Çünkü pərakəndə sektorunda satışların dövriyyəsi yüksək olsa da mənfəət marjası aşağı olur, deməli mənfəəti %1 artırmaq üçün satışların ən az %10 artırmaq lazım gəlir ki, bu da sərmayənin də eyni məbləğdə artması deməkdir.
d. Alternativ məhsulların gücü (threat of substitutes)
90-cı illərin axırında internetin yayılması ilə e-commerce, e-business və e hərfi ilə başlayan digər sözlərin yayılması ilə fiziki pərakəndənin öləcəyi proqnozlaşdırılırdı. O zaman Wal Mart bunu heç vecinə də almadı və yeni mağazalar açmağa davam etdi.
Dot com bubble partlayandan sonra hamı reallığa döndü, ancaq artıq
Wal Mart-ın qabağını almaq mümkün deyildi. Hələ ki, fiziki pərakəndəyə real alternativ olabiləcək bir vasitə yoxdur və olmadıqca da
Wal Mart-ın böyüməsi davam edəcək.
e. Daxili rəqabət (Competition within an industry)
Wal Mart haqqında bu yaxında çıxan xəbərlərdən biri də şirkətin Çindən aldığı malları daşımaq üçün özünün gəmi flotiliyasının qurduğudur. Artıq xərcləri aşağı salmaq üçün təchizat zəncirinin istehsalçıya qədər gedib çıxan halqasına qədər
Wal Mart girib. Bu həcmlə rəqabət etməyə heç kimin gücü çatmır.
KMart artıq 2002-ci ildə
iflasını elan edib,
Target isə artıq ucuz qiymət strategiyasından əl çəkib, orta seqmentə yönəlməyə çalışır.
Burada Wal Mart-ın təchizat zənciri, coğrafi olaraq paylama məntəqələrini qurması, ABŞ-dakı şəhərlərinin böyüklüyü kimi digər faktorlar da adları çəkiləbilər, ancaq vaxtım hələlik onlara imkan vermir. :)
